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攀登 求索——林岳的网易博客

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打破“花瓶式”的管理咨询  

2006-12-20 09:25:41|  分类: 原创作品 |  标签: |举报 |字号 订阅

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尽管管理咨询业在西方有一百多年的历史,但是在中国还只是个蹒跚学步的婴孩。造成这种行业发展缓慢的现象,甚至出现鱼龙混杂、良莠不齐、坑蒙拐骗的咨询公司,归根结底与中国企业家的观念、企业的执行力和咨询专业人才严重缺乏有关。
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咨询环境差强人意
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由于中国没有诚信体制,再加上很多人在创业遇到困难的时候习惯于寻求亲朋好友的帮助,而不是像西方国家一样,会去找有契约关系的咨询机构,这种根深蒂固的观念导致中国的很多企业家并没有从心底里100%地认同咨询公司,就算嘴上说应该找找外脑了,但是在其内心深处还是有些排斥的,很多人会简单地认为:咨询公司?不就是卖点子、卖文案的嘛,根本不符合实际操作。
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这种观点、这种对咨询公司的反感,被各种各样失败的咨询案例愈演愈烈,导致某段时期业界风声鹤唳,很多企业家、职业经理人曝出了某些咨询公司的黑幕,清点了咨询公司的各种“罪行”,好像咨询业变成了充斥着自大狂和骗子的行业,咨询公司成了江湖的游医,打着各类大师、专家、教授的名号,夸大过去的成绩,但是最始终没有医好企业的病,使整个咨询业陷入水深火热的境地,咨询公司的形象也大打折扣。
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导致这个结果,很大程度上是“急功近利”这个观念在作祟。
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企业家们为了花的钱能够立竿见影,马上能够提升业绩、改善流程、建立管理机制,给咨询公司施加了时间上的压力,他们没有能意识到咨询公司在行业的专业上没有自己熟悉,而且作为一个旁观者,去发现内部的毛病不是通过一些表面的沟通、调查就可以解决的,没有深入基层,没有找到真正的问题症结,那么所有的咨询报告和建议都是“花瓶”,看起来非常漂亮,但实际上华而不实,其功能只能是摆设。另一方面,就算某些咨询公司作出来的咨询建议真的很有实操性,但是到了执行的时候又出现了偏颇,知道怎么干,但就是干不好。很多咨询项目的失败就是因为,企业家和咨询公司都忽略了团队精神的强化和团队文化的营造。
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同样的,很多咨询公司为了拿到单,宣称自己是万金油,什么项目都可以做,但结果什么都做不精。搞一些调查表,叫上一些部门经理、主管作单独沟通,弄得神神秘秘,结果很多基层员工满脸疑云。又或者搞一个动员大会、作几场培训,煽情的演讲吊的所有人情绪高涨,结果一段时间过后不该走的员工都走了。咨询公司做出来的方案之所以成为“花瓶”,是因为他们大多数关注的是企业家的需求,而不是整体团队成员的需求。所有的企业变革,都是需要群众基础的。
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咨询公司的定位
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咨询公司基本上已经被默认为企业的医生,为企业的战略、管理、流程、制度找毛病,并给出改善、变革的建议。但是这种医生似乎是一个只开药方不动手的医生,在协助企业执行这个层面上,很多本土咨询公司做得是远远不够的,甚至是国外的咨询巨头也是如此。
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不管是战略咨询,还是市场策划、制度改善的咨询,一个咨询项目的成功与否,取决于是否遵循四个原则去做:首先,咨询公司必须了解客户内部的文化和团队的氛围,取得所有项目相关人员的认同,并且达成共识,这是非常重要的,先解决“道”的问题,才能解决“法”的问题,正所谓众心齐、泰山移。再者,咨询公司不要把自己当作是企业的医生,开个药方拍拍屁股走人,而应该是教练,咨询公司的作用是通过自己的专业知识和经验,找出企业在战略、机制、流程、执行上存在的漏洞和毛病,帮助他们做出改善,有必要的时候还得当陪练,跳进去手把手指导。但更重要的是让企业有自我诊断和解决问题的能力,授人以鱼不如授人以渔,这才是真正的咨询之道。也许你会疑惑,那咨询公司不都倒闭了吗?不!随着经济商业环境的不断变化,企业需要不同的“渔”去应对,而咨询公司应该作为客户一个长期的合作伙伴去协助它,对于企业来说,拥有一个对自己有深层次了解的咨询顾问,比隔三差五地叫某些专家来做几场培训所取得的效果要强得多。第三,咨询项目大多数都是一场变革,而变革总会给一些员工带去麻烦,他的工作内容可能会增加或减少、职位级别可能会变动,有时还甚至必须走人,在这些变动之前,咨询公司和企业都应该做好相关人员的思想工作,把负面影响降到最低程度,否则面对突如其来的变革,整个合作氛围会相当的不愉快。第四,做好有效回访是成功维护客户的重点,回访不仅仅是几张调查表、与几位高层沟通,而应该更多地关注最基层的员工,因为变革的成功与否是体现在基层的,多与他们沟通,观察他们的工作细节,鼓励他们持续改进,会取得更好的咨询效果,企业也更乐于把更多的项目交给你。
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现在许多企业都变聪明了,随便发个项目招标,很多咨询公司提交诊断报告和改善方案应征,最后企业收集众家的精华之后,自己整合、提炼出一个方案,然后内部执行,不花一分一毛就拿到外脑的精髓。而咨询公司呢,为了保证自己的核心创意免受无偿盗取,在谈判和递交方案的时候就有所保留,结果客户看了都是些“地球人都知道”的道理,结果合作没谈成。还有一些企业在项目进行过程中,突然宣布方案不理想,取消合作协议,不归还咨询公司剩余的部分咨询费,后来,咨询公司也学精了,报价的时候就把剩余的项目完毕后余款折算进预付款里面,这样一来,企业很容易在咨询过程中看到效果和报价的不平衡,结果导致恶性循环的加剧。之所以出现这样的状况,一方面是因为咨询的效果相当一部分很难有标准来衡量,另一方面,也正是很多咨询公司把自己定位为“开药方”的,结果很多方案出来之后都是“花瓶”,在实际操作中处处碰壁,从而给整个咨询业的形象抹黑。
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企业应该如何选择咨询公司
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现在,遭遇咨询失败的企业也好,正在考虑引进外脑的企业也罢,都小心谨慎起来了,该不该引进外脑已经不是很大的问题,答案是肯定的,因为企业站在经济全球化的风口浪尖上,竞争压力越来越大,外部内部都承受着发展瓶颈带来的种种问题,管理者本身又当局者迷,所以聘请专业的局外人来帮忙是必须的,这是成长压力下的产物。小心谨慎这都无可厚非,但是在选择咨询公司的技巧上,还是有值得探讨的地方。
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一、大不等于好
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选择咨询公司不是看规模和业绩,而是看项目团队的素质。咨询公司有诊断企业的方法,同样的,企业也应该有一套评价咨询公司的标准,如:有无相同行业的成功案例、咨询团队的专业度、专家的资历和背景、对行业的理解程度、对问题的洞察力、解决类似问题的经验等等,这些信息都应该通过面对面谈话来获取,而不是简单地看看资料。一般来说,咨询公司都很会写,成功案例可以写得天花乱坠,但是在沟通的时候却可以发现很多问题。在过往经验的了解上,应该深入了解咨询公司的做法,甚至是每一个细节,没有真正做过的话就会很容易露出破绽。
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二、高价不等于有效
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选择咨询公司跟选择人才是相似的,不是选所谓的最厉害、最大、最贵的,而是选择合适自己的。每一个企业都有其特殊性,咨询公司也有不同的核心知识、专业侧重点和工作风格,就像结婚一样,能有共同语言、共同目标才能过得幸福、相处得长远。国外咨询巨头的报价一般都很高,因为它们有成熟的知识信息库、成功的咨询经验和资深的专家队伍,但是他们也许对某行业、某区域市场水土不服,对某些民营或家族企业复杂的内部关系摸不着头脑。便宜的一些民间偏方不一定就比教授、博士的治疗效果差,关键是对症下药,药到能够病除。
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在行业没有衡量标准的情况下,咨询公司更应该遵守良好的职业操守,真诚地为企业提供专业的意见和指导,为其创造价值,树立起行业的形象。实际上,咨询公司背负着的使命是重大的——帮助本土企业做成跨国的、帮助跨国企业做成本土的。相信有了这个使命为出发点,咨询公司一定会与客户一道,描绘一个更加美好的、共赢的未来。
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作者林岳,系凌雁管理咨询的创始人,对人力资源和营销变革有独到的见解。andrilin@hotmail.com / lyc@lynear.com
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