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攀登 求索——林岳的网易博客

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本土日化企业如何向外企学营销  

2010-09-09 22:31:55|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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/林岳,本文刊登于杨华斌主编的《化妆品营销管理》

 

在风风火火的日化行业里面,外资品牌总是显得那么耀眼夺目,无论是从知名度、美誉度和忠诚度来看,还是从营销传播、渠道管理、品牌创新来看,外企似乎总是行业的风向标,占据着市场领导地位不说,单看看他们的员工那种意气风发,举手投足间总要渗透出一些骄傲,你就会明白为什么外企是难以战胜的,因为我们大大小小的民族品牌们在某些地方上确实存在差距。

 

如果说十年前的日化行业是“乱世出英雄”,那么今天日化行业已经到了“英雄血拼”的时代了,乱世还是那个乱世,只不过英雄们是谁战死沙场,谁笑到最后,完全是看八仙过海各显神通了。要想在下一个十年后成为英雄,我们的民族日化企业就必须少走弯路、寻找捷径,充分发挥自己灵活应变、快速行动的特点,来逐步追赶外企,甚至是超越他们。但是首先我们要明白的是,差距到底在哪里?为什么会有这样的差距?我们应该如何去缩小这个差距?

 

差距一:营销战略规划

在接触过的民营日化企业中,十有八九的老总对营销战略没有清晰的认识,能说出来的充其量也就是个营销计划,而且大多数还是非常模糊的计划,缺乏数据化、可行性的分析,以及执行的步骤和流程,点子很多,拍脑袋的决策也不少,结果做出来的东西往往与目标相去甚远。打个比方,宝洁也好,欧莱雅也罢,一个新品上市绝不会凭一时之念来做决定,而是通过严密的消费者行为调查,和严谨的市场分析得出来的,并会预估这个新品在未来能取得多少市场份额,消费者为什么会喜欢,再配合一系列的广告轰炸、渠道促销和终端活动,一上市通常就可以取得轰动的效果。反观我们的日化企业,办招商会、参展、打广告等等到头来大多都鲜有收获。

 

也许有人会反驳道,外资巨头们财大气粗,有的是推广费用,现在竞争这么大,中小品牌都很难生存。没错,在夹缝中求生的确很难,但不等于没有机会。霸王洗发水、云南白药牙膏、蓝月亮洗衣液、佰草集化妆品、六神花露水等等不是很好的例子吗?他们能够在看似没有机会的市场中分得一杯羹,就说明战略规划是非常重要的环节!假设霸王不做防脱洗发水,转而做去头屑的产品,那么面对海飞丝、清扬,甚至是拉芳的夹攻,还能成就今天的辉煌吗?如果蓝月亮不聚焦于洗衣液这个细分品类,跑去做沐浴露,能干得过舒肤佳和力士吗?假设佰草集不在中草药方面大做文章,直接跟风模仿欧莱雅、资生堂、玉兰油,那还能有今天的业绩吗?答案明显是否定的。

 

通俗地说,营销战略就是要企业找到自己的定位,在市场中找到可以引爆业绩的导火索。在今天的日化行业中,靠抄袭和山寨或许在短期内可以发点小财,但凡是想长期持续发展的企业,绝对需要清晰的战略规划和市场布局,否则什么“百年老店、基业长青”通通都是假的。宝洁在进入中国市场的十几年间,逐渐教会了中国人如何刷牙洗脸、洗手洗头,靠的就是对市场现状的理解和正确的战略,从被市场认识到认同,绝不仅仅是会吆喝。这不,卡玫尔香薰沐浴露、朵朵植物精油卫生巾、玉兰油男士化妆品的来势汹汹,以及宝洁官方网店的开张等等一系列的动作是否又在预示着什么呢。

 

差距二:用人机制

有太多的民营企业无法理解一个概念,那就是“人力”不是“成本”,而是“资本”。许多企业宁可花更多的费用到广告上,或者给经销商或终端做费用,也不愿意拿出来与员工分享,总认为中国什么都缺,就是不缺人,大不了重新招聘,但是用在广告和客户的钱绝对不能省。结果就是不仅基层员工换得勤,连中高层的管理人员都像跑马灯似的。这样的团队能有凝聚力和战斗力吗?能100%执行企业的策略吗?

 

优秀的外企通常都是一个“黄埔军校”,不管是一张白纸的应届大学生,还是有经验的人才,几乎都可以做到“推进去的是人才,跑出来的是精英”,从选人开始,外企就会全方位地考评面试者的综合素质,入职之后会给予一系列的企业文化、行业背景和专业技能的培训,正式走上工作岗位还有吸引人的激励措施,当然也有严格的惩罚机制,在奖优罚劣的背后留下来的就都是精英,是未来中高层的潜在人选。

 

可是我们的民营企业很多“推进去的是猪,出来的还是猪”,连一根“火腿肠”都造就不了,这样的员工当然是“成本”,弄不好的还算是“负债”,因为这些“猪”不断让组织这台机器在损耗。在人才的选、育、用、留这四个层面上,民企和外企的差距是很大的,外企之所以可以历经百年和数代人而不倒,与其系统的用人机制有着极大的关系,在没有老板、股东的监督下,员工都能按照既定的方向去工作,这在民企几乎是不可想象的,花钱请了总监还要事必躬亲的老板大有人在,同样用的是中国人,为何存在这种信任的鸿沟呢?原因很简单,这就是“法治”和“人治”的区别,没有机制的约束,任何想依赖于道德的希望都是苍白无力的。

 

差距三:细节管理

好点子、好策略如何有效落地?靠的就是有效的执行,而执行是否到位,关键就在与细节管理。优秀的外企通常都有SOP(标准作业流程),就连一个“道德准则”就可以印成一个小册子,上下楼梯应该如何走才能避免摔伤都有标准,员工什么时候在什么地点应该干什么、不该干什么、干的目的是什么、怎么干、干好了能得到什么、干得不好怎么处罚,一入职就会接收到这样的信息。而民企呢,往往是等事情发生之后,再根据老板当时的心情来决定如何处置

 

但是,让民企来做这样的工作未免也过于艰巨,外企是经过几十甚至上百年的经验积累总结出来的,我们的老总在这方面不是心有余而力不足,就是缺乏时间精力,通常这些都会是职业经理人来做的,不过做得好不好?是不是符合企业发展现状?能否真正有效落地执行?最终的关键还是要看老板,也就是最高管理者的意识和决心。

 

有老板总抱怨终端销售不理想,铺货业绩不符合既定目标,但是又总找不到真正的原因。假如问老板,是否知道下个月10号上午你的营销总监会在哪里、干什么工作、目的是什么。估计十有八九回答不上来,如果问一位大区经理,是否知道明天下午3点负责广州地区的业务主管会在哪个超市出现,相信90%的人也心中没底。销售人员是最会撒谎的一类人,如果你无法有效监控,无法激发他们的动力,那么他们大多数会选择“懒惰”而不是“勤奋”。一层层的模糊管理,最终的结局就是执行跑偏,目标无法完成,甚至是员工带走客户另立炉灶。

 

结语

实际上,随着越来越多的民企意识到这些差距,就说明我们超越外企并非不可能。民企也有自身的优点,如决策灵活、行动快速、更加了解本土市场的情况和消费习惯。随着消费者意识的不断提高,日化产品的各种概念不断成熟,一线城市竞争会趋向过热,日化市场的争夺必然转向二、三线城市,这对民企来说是一大机遇,但是机遇是属于充分准备的人。只有做好清晰定位和战略规划,建立一套有效的用人机制,并且重视细节管理,民企才有可能在这个乱世中突围,也只有做好规划,我们的产品才能卖出价值,在利润空间提升的同时,企业才有更多的资金来投入到人才培养、系统建设和营销推广当中来。

 

所以,这是一个良性循环的过程。我们的日化民企真正要想好好做一个品牌,把它当作自己的骄傲、中国的骄傲,那么就一定要摒弃急功近利、舍本逐末的思维习惯,扎扎实实练好内功,才能更好地去打赢这场战争。
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