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学学联合利华的“下乡”战役  

2015-04-07 21:41:35|  分类: 转载 |  标签: |举报 |字号 订阅

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近10多年来的发展轨迹:从上海搬迁到中部建立合肥全球工厂,到目前四川全球生产基地的开工,联合利华在中国的战略布局渐渐清晰——就是“跟着中国的节拍走”。


文/本刊记者 朱丽


连淘宝、京东都下乡了,作为消费最接地气的日化巨头,联合利华还能坐守一线城市岿然不动吗?


在微信朋友圈,联合利华负责北亚区公共事务的副总裁曾锡文曾说:“我们跑到了四川眉山闽江旁边画了一个圈,这个圈是可以落地实施的,因为它蕴藏巨大的消费潜力。”


目前,这个“圈”已变成联合利华的一块重要“基地”。2015年1月,自立项到落成历时8年之久的联合利华(中国)四川眉山生产基地,正式开工投产。


这个生产基地来头可不小——主要供应中国西部市场,未来还将逐步发展联合利华中国旗下全线产品,产能和规模将超过目前联合利华位于华东地区的合肥全球工厂。在产品配送上,能够实现产品下线24小时即能到达西部终端消费者的快速响应。


中国作为联合利华最重要的新兴市场,一直有大手笔投入。而其近10多年来的发展轨迹:从上海搬迁到中部建立合肥全球工厂,到目前四川全球生产基地的开工,联合利华在中国的战略布局渐渐清晰——就是“跟着中国的节拍走”。


这也是未来许多大型跨国公司纷纷进行渠道转移的选择。但由于区域市场的特性,“下乡”对于企业而言面临的考验其实并不小。


在中国的“梯度转移”


联合利华如此下注中国西部市场,理由很实在。


自2008年金融危机过后,随着经济增长的结构性变化,中西部已明显快于东部市场的增长趋势,使前者成为未来商家必争之地。“西部重镇今后的经贸地位越来越重要,市场表现越来越活跃,我们必须借力这种区位优势,跑赢一场马拉松。”曾锡文对《中外管理》说道。


的确,打“新兴市场”这一战,必然是基于未来10年、20年的长远策略,而不能只看眼前的利润!


当外资普遍不景气纷纷撤离中国之际,身处竞争白热化的日化行业,联合利华在2014年业绩增长也首次下滑到了个位数,尽管如此,但其对中国市场的投资热度不减。因为所谓下滑只是短期现象,而且主要原因是2014年联合利华对经销商实施了“去库存化”处理,虽然销量有所下降,但市场份额一点没减少。


中国对于联合利华,早已是一个重要的基地,而不仅仅是销售市场。

从2000年在上海建立研发中心,到2002年在安徽合肥投建生产基地,联合利华迈出了在华“梯度转移”的步伐——也就是将原在上海生产的部分产品转移到其他土地和劳动力成本更低廉的地区,这几乎是所有外资企业削减生产成本的普遍逻辑。


如今布局西部市场,是联合利华基于一个当下最切实的选择:多年来赖以增长的北上广深等一线城市,增长日趋放缓,在销售渠道方面,主要集中在诸如家乐福、沃尔玛等大型商超的局面也正在动摇;反而,来自二三市场和县域市场的增量快速上升,2014年增长率达10%以上。


对于联合利华,市场“下探”才能求得新的增长动力。“未来,我们必须更加重视拓展三四线市场的渠道,满足中国西南地区的市场需求。”曾锡文说。


攻坚“本地化”


然而在中国,县域市场之广袤,怎能轻易就攻克!


印度市场的成功经验,或许可以拿来试用。在印度,联合利华不仅进入较早,而且依靠本地化生存法则取得了不小成功。连最穷的贫民窟都飘散着奥妙洗衣粉的味道。


事实上,联合利华将第三个全球生产基地圈在中国西部市场,正为实现本地化生产,就近消费。按照这一布局,由于与中国西南、西北市场的距离更近,该生产基地所生产的产品将减少近1500公里的运输距离,大大节约交通运输成本,使其产品能更快速地服务于西部市场。


这对于快消品企业,是非常理智的选择。比如洗衣粉,如果运输里程很远,成本会很高,利润就会被摊薄。如曾锡文说:“现在合肥工厂生产的洗衣粉卖到新疆都是亏损的,因为运输成本跟产品毛利相当。但为了市场占有率和全国性布局,必须赔本做买卖。”


不过,转机出现在西部生产基地:洗衣粉原料70%是元明粉,产地就在四川新津、彭山等地,在此地建厂对于原材料的利用和运输、物流成本的减少,都是十分有利的。


联合利华在全球经营的“规矩”,是各国市场由各自经营,但生产将逐步集中于若干个大型生产基地。“随着中国西部消费崛起,我们也要把工厂建在贴近消费者的地方,这是我们的原则。”联合利华北亚区总裁马瑞文坦言。


不仅如此,现在,随着联合利华入驻四川眉山,大部分洗衣粉主要原材料供应商及包材供应商也已进驻天府新区,也会在联合利华生产基地附近选址经营。如此一来,上下游价值链所带来的联动效应也一定会显现。


渠道深耕大考


但是,渠道下沉到区域市场,并不意味着市场接受度也一定会水到渠成!


10多年前,联合利华单纯地认为,把中国看成一个单一的市场,全面突破,似乎就能搞定。“就像很多跨国公司刚进入中国的时候,都会有一个类似这样的计算:如果一个家庭用一支牙膏,就可以卖出好几亿支牙膏,所以只是简单地做个加法或者乘法。实际上,跨国公司对中国市场的不适应症,很多是源于对中国市场的复杂性和区域性了解不透。”曾锡文算的这笔账,也是过去联合利华在中国市场扩张缓慢的原因之一。


“过去,我们以为很多通用的产品都可以适用,但是现在才发现,中国消费者有自己的特点。”曾锡文说,内蒙古人和广东人在消费习惯上,绝对不比意大利人和德国人之间的区别小。那么在中国,无论是消费者、市场,还是经营模式,在各地都是不同的,东部市场与西部市场,一线城市与县域市场,均须采取不同的推广策略。


比如今后在渠道的选择上,随着大型商超在一线城市陆续关店(如家乐福),则不妨走小型连锁店路线,事实上,近两年来联合利华旗下的洗护品牌多芬,在屈臣氏的销售反而好过沃尔玛,就是值得推广的渠道模式。


“如果企业想要扩张,一定要契合中国特点,从一个省、一个区域来扩展市场,了解消费者。”曾锡文深知这是深耕区域市场的关键。


但未来,联合利华要“拿下”西部市场,面临的考验同样不逊于一场马拉松。



管理点评:


未来的渠道深耕一定是高度本土化的。近些年来,有一个渠道在中西部市场蒸蒸日上,或许可以成为联合利华的突破口,这就是:日化专营店。虽然没有前几年那么火,但也成就了诸如自然堂、珀莱雅、美肤宝等一大批本土日化品牌,在电商当道的今天,日化专营店依然可发挥其“船小好调头”的特点,通过提供个性化的服务、灵活的产品搭配,来赢得生存空间。所以,如与有品牌知名度的区域性连锁专营店合作,则可快速打开市场。


与此同时,电商也是不可忽视的势力。有了生产基地之后,西部的物流配送是一大优势,联合利华应该借此大力发展区域电商,所谓胜负取决于最后一公里,你能比竞争对手快2小时到达,也许就能解决她/他洗漱护理的需要,良好口碑也就自然形成了。

(点评者:广州凌雁管理咨询公司创始人林岳)


来源:中外管理杂志

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